El valor del trabajo

Oye, Rosa, si tuvieras que ponerle precio a tu trabajo ¿qué precio le pondrías? … ¿“El máximo que estén dispuestos a pagarte por él”? Bien, esa es la regla de la economía de mercado, el clásico juego de oferta y demanda. Pero ahora imagina que tú también eres quien debe decidir cuánto puedes o debes pagar por ese mismo trabajo, para cumplir unos objetivos determinados y con un presupuesto limitado. Es decir, te propongo que te imagines a ambos lados de una mesa imaginaria de negociación y que el producto a negociar sea tu trabajo. Difícil, ¿no?

Pues ése es, a mi juicio, el mayor reto de los emprendedores y los profesionales por cuenta propia. Cuando trabajas para una empresa y tu remuneración consiste en un salario mensual más beneficios sociales no te haces esa pregunta con frecuencia. Estás o no estás “bien pagada” y simplemente haces tu trabajo (el que te toque) de acuerdo a unas reglas más o menos establecidas. Tu salario (si no ocurre nada que lo impida) llegará el día esperado a tu cuenta corriente, y posiblemente siempre querrás aspirar a ganar más.

Sin embargo, cuando tú eres tu jefa, y además eres la responsable de Diseño y Producción, Compras, Administración, Marketing, Finanzas y Ventas, todo depende de ti: el producto, la oferta y su precio. Todo un reto. Y no te queda más remedio que reflexionar sobre cuánto vale realmente tu trabajo.

Yo creo que este periodo de incertidumbre y de carestía económica es buen momento para que todos reflexionemos sobre lo que aportamos con nuestro trabajo a la sociedad (cada uno el suyo), su valor real y, en consecuencia, el que debería ser su justo precio en la coyuntura económica en la que nos toca vivir. Todos deberíamos saber siempre con una cierta aproximación cuánto vale nuestro trabajo, y no confiar sólo en los vaivenes del mercado.

Hace unos días pude ver en TV a Isidre Fainé, Presidente de CaixaBank, alardeando irónicamente acerca de los sueldos de los directores de los bancos. Decía el Sr. Fainé que la sociedad se interesa demasiado por los sueldos de los banqueros mientras que nadie se queja de las millonadas que cobran los futbolistas. Me pareció insultante, qué quieres que te diga, sobre todo por el tono con el que lo dijo. Personalmente, no me gusta la escalada de millones que arrastra el fútbol, pero la comparación me pareció, cuando menos, inapropiada. Leí después en internet que el Sr. Fainé es de los "grandes banqueros" menos remunerados, porque con sus casi 3 millones de euros (nominales) está muy lejos de los más de 9 millones de Alfredo Sáenz del Santander o de los más de 5 millones de Francisco González del BBVA. Igual lo decía por eso...

Fíjate, un salario de 3.000.000 de euros brutos al año es, más o menos, el equivalente a 130.000 euros netos al mes. Teniendo en cuenta que el salario mínimo en España es de 641 euros, un sueldo “modesto” de banquero es unas 200 veces superior al de un obrero. O, más fácil, es más de 100 veces el sueldo de un mileurista (ese “afortunado” ser que tiene trabajo y cobra lo justito para vivir al mes). No quiero quitar mérito a nadie por su trabajo y por la justa remuneración que le corresponda y, además, debe haber diferencias sustanciales entre sueldos según aportación, capacitación y responsabilidades pero ¿no es un poco extrema esta diferencia? Y, sobre todo, ¿en qué punto entre esos dos extremos está el equilibrio entre el trabajo y lo que se debería pagar por él?

Creo que si todos hiciéramos el sano ejercicio de calcular – en serio, objetivamente – cuánto se nos debería pagar en justicia por el trabajo que hacemos, aprenderíamos a valorar mejor nuestra actividad laboral o profesional, comprenderíamos mejor la relación entre el trabajo y su remuneración, y seríamos un poco más prudentes y más sabios al hablar de dinero.

¿Me entiendes?

No pude asistir al congreso de responsabilidad social empresarial de Zaragoza el pasado junio, pero mi amiga Beatriz me mantenía informada. Me contó que allí se dijo que uno de los mayores retos que se le plantean a los que trabajamos en esto es que “la sociedad no termine de entender el concepto de responsabilidad social empresarial”.

¡Pues estamos listos!, pensé yo. O sea, que unos cuantos cientos de profesionales que estamos tratando de explicar “el concepto” a la sociedad tenemos que afrontar el problema de que “la sociedad no nos entienda”. A ver si el problema va a ser que nosotros no nos sabemos explicar…

Esa afirmación me recuerda al presuntuoso y poco educado “¿me entiendes?” de Belén Esteban en la televisión. A mí me han enseñado desde pequeñita que cuando explicas algo a alguien, para saber si te está entendiendo no le debes preguntar si te entiende (es como tomarle por tonto) sino comprobar si te estás explicando correctamente. Es decir, en lugar de “¿me entiendes?”, es preferible decir “¿me explico?”

Pues eso, que el verdadero reto de los que tratamos de explicar de qué va esto de la responsabilidad social en las empresas, en las organizaciones y en la sociedad, no es ése que se decía en Zaragoza sino otro: hacernos entender. Claro que lo primero que necesitamos es entenderlo nosotros mismos. Y a menudo, te lo aseguro, Rosa, llegas a hacerte un lío y te replanteas tus principios y los porqués de tu propio trabajo.

Una vez que nosotros mismos entendemos lo que hacemos, por qué lo hacemos y adónde queremos llegar con ello, lo siguiente que tenemos que hacer es ponernos en el lugar de los que nos escuchan y hacernos entender. A mí me parece de sentido común.

Y si al final los que nos escuchan no nos entienden, será por una de dos razones: O nos explicamos mal o simplemente lo que contamos no es tan importante ni tan claro como nos parece.

Yo creo que en todo esto sobra autocomplacencia y falta capacidad de escucha y empatía con la sociedad. Las personas saben lo que quieren, Rosa, y entienden bien lo que bien se explica.

¿Tú me entiendes, verdad?

Desnutrición industrial

He visto su foto y me ha dado mucha lástima. Tendría unos 18 a 20 años y una extremada delgadez.

La ropa que vestía, insuficiente para la temperatura de la escena, no alcanzaba a cubrir el pudor de su cuerpo enjuto.

Se sostenía difícilmente sobre los tacones imposibles y amenazantes de unos zapatos prestados.

Su cara era pálida, triste. La mirada perdida, vacía. El pelo desordenado.

Me pregunté cuánto tiempo haría que esta chica no disfrutaba realmente de la vida.

La vi como un frágil juguete en manos de unos negocios alienantes y antinaturales. ¿Sería ella consciente del daño que se hacía?

Mucha gente a su alrededor pero nadie miraba en su interior. Ella era simplemente parte del espectáculo.

Me dió mucha lástima, Rosa. Y me dió lástima también de los que lo consienten.

Siento que no puedo hacer nada por ella más que contártelo a ti.

...

Esta chica era una modelo de pasarela.

Maternidad y empresa

Estarás conmigo, Rosa, en que la decisión de ser madre le pone aún a las mujeres en un serio dilema frente a su carrera profesional. Y para las empresas, contratar mujeres en edad de ser madres sigue suponiendo un reto importante. Recuerdo bien cómo hace algunos años un directivo se quejaba amargamente de que dos mujeres de su equipo estaban de baja médica simultáneamente durante su embarazo. Yo conocía bien a esas dos mujeres, grandes profesionales que no estaban de baja por gusto sino por problemas reales de salud. Pero él egoistamente argumentaba: "Mi mujer ha tenido tres hijos y ha trabajado hasta el último día; no vuelvo a contratar mujeres jóvenes porque esto es insostenible". ¿Insensibilidad? ¿Ignorancia? ¿Algo peor? Ya sabes, Rosa, que no me gusta pensar mal, pero creo que esa actitud miope la comparten hoy muchos directivos (varones y mujeres, por cierto) y esto, lamentablemente, tiene mucho de cultural en esta sociedad mercantilista en que vivimos.

Lo admito, si tienes que sacar adelante el trabajo de un equipo de diez personas (sea una pyme o un departamento en una empresa mayor) y dos de esas personas se te van simultáneamente de baja maternal, o le añades al embarazo de una colaboradora periodos de absentismo por complicaciones, tienes un problema. Pero yo me pregunto ¿de quién es el problema? ¿sabemos plantear el problema? ¿sabemos proponer soluciones? Pues mira, Rosa, por lo que tengo visto yo estoy convencida de que no.

A finales de mayo pasado, en una jornada organizada por Corresponsables en la Cámara de Comercio de Madrid sobre la "gestión responsable de personas", se presentaba una original iniciativa de Novartis: "Coaching Maternal" (Maternity Coaching creo que se llamaba la iniciativa globalmente para el Grupo). Se trataba de dar apoyo a las empleadas de Novartis que decidían ser madres a lo largo de su proceso de embarazo, parto y reincorporación al trabajo. Te lo aseguro, Rosa, no es broma. Me quedé estupefacta con la propuesta, que al parecer tiene muy buena acogida en la empresa. Me pareció, como se suele decir, como coger el rábano por las hojas para que no pique. O sea, para que la maternidad no sea tanto "problema", colaboremos a la estabilidad psicológica individual de las madres. No, si mala idea no es, pero el "problema" no se resuelve con esos paños calientes.

¡El "problema" es que la maternidad no debería ser considerada un "problema"! Pero claro, díselo tú a pequeños empresarios o jefes de departamento. ¡Esos sí tienen un problema! ¿Entonces qué hacemos?

Pues yo debo de ser una ilusa incorregible, pero es que lo veo mal enfocado. Verás, lo que yo pienso es que la maternidad es un grandísimo valor para la sociedad, y la sociedad en su conjunto debería apoyar mucho más a las madres y los padres. La Administración Pública y las empresas tienen que cambiar el enfoque y plantearse soluciones con valentía y sentido común. Para encajar bien la maternidad con la buena marcha de la empresa se debe tomar suficiente perspectiva para que lo que antes se veía como un problema empiece a verse como una oportunidad. Y eso sólo puede hacerse desde arriba, desde los máximos responsables de la empresa.

Hace años se me ocurrió una idea que nadie me "compró" y aún tengo guardada para tiempos mejores. Te la cuento. Parto de la premisa de que un embarazo dura nueve meses, y las bajas maternales son razonablemente previsibles a medio plazo. Por eso sería perfectamente posible elaborar un programa estable de rotación de personal en las empresas, de forma que existiera permanentemente una lista de personas dispuestas a cubrir temporalmente las bajas maternales de sus compañeras, utilizando las ausencias de éstas como una formidable oportunidad de formación y desarrollo profesional. Las empleadas embarazadas deberían formar a sus suplentes durante los meses anteriores a su baja, y así la transición sería suave y sin alteraciones en la marcha de la empresa. Todo el mundo gana: se promueve la formación en el puesto de trabajo, se suavizan los desequilibrios ocasionales de plantilla, mejoran la consideración de la maternidad y el clima laboral, el negocio no sufre, ...

Pero claro, poner en marcha un programa como éste tiene una gran dificultad: es necesario que la Dirección General y la Dirección de Recursos Humanos sean capaces de romper con viejos clichés y pensar en positivo. Los mandos intermedios tienen que aceptar el reto, ser generosos con sus recursos y saber colaborar entre grupos y departamentos. Poderse, se puede. Y los beneficios son muchos y grandes.

No, ya sé que no es fácil, pero estoy convencida de que el fin merece la pena. ¿Por qué no podemos llegar a ver la maternidad como una gran oportunidad de progreso para las empresas? Yo apuesto decididamente por ello.

Claridad noruega

Hoy he pasado el día en la UNED, en la jornada anual de la Cátedra Telefónica de responsabilidad corporativa y sostenibilidad. Estas jornadas son fantásticas porque aprendes mucho de los que más saben (ya, claro, Rosa, de los que saben en el ámbito académico, que para aprender prácticas de empresas tenemos otros foros).

Uno de los ponentes era Pablo Valverde, madrileño nacionalizado noruego, un hombre joven pero muy viajado. Trabaja en el Consejo Ético del Fondo Noruego Global de Inversiones en Oslo. Nos ha estado contando cómo se dedican en su oficina a eliminar del Fondo a aquellas empresas con prácticas poco éticas. Y ojo, que este fondo está gestionado por el Gobierno noruego, se compone de multinacionales muy importantes, y que te eliminen por estas razones hace bastante daño.

Su argumento era tan simple como aplastante: "No queremos ganar dinero a costa de los derechos fundamentales de las personas".

La frase me ha llegado hasta dentro. Qué sencilla y qué profunda a la vez.

¿Es que alguien podría querer ganar dinero así? Pues parece que sí porque tienen trabajo.

Quizá esa frase tan sencilla debería ser la razón fundamental de lo que hacemos los que trabajamos en responsabilidad social empresarial. O sea, cuando me pregunten a qué me dedico debería decir: "evitar que haya empresas que ganen dinero a costa de los derechos fundamentales de las personas". Pero no, Rosa, pensándolo bien prefiero ponerlo en positivo y decir: "colaborar para que las empresas ganen dinero contando con las personas".

No suena tan rotundo pero me pega más.

Mesas redondas

¡Qué gracia, Rosa! Tanto asistir a actos, conferencias, jornadas, paneles, debates, mesas redondas, ... te hace llegar a conclusiones curiosas.
Como, aparte de asistir como oyente, a veces me toca ir de ponente, me gusta sacar conclusiones de por qué sí o por qué no cada acto me gusta más o menos.
Valoro mucho el tiempo de los demás y, por supuesto, me gusta que valoren el mío. Así que agradezco infinitamente la buena organización de este tipo de actos, que los ponentes aporten ideas interesantes, que sepan exponer y, si es posible (¡que debería serlo siempre!) que den tiempo y oportunidad al debate abierto con los asistentes.
¡Cuántas veces es mucho más enriquecedor el debate que las conferencias! ¡Y qué pocas veces dejan los organizadores tiempo suficiente para que se fragüe un buen debate!
Pues en todo esto, como te decía, he llegado a una conclusión curiosa. Es la siguiente:

Una mesa redonda debe tener un máximo de 5 intervinientes

¿Que por qué 5 y no 4 ó 6? Pues chica, a prueba y error. 

Se supone que las llamadas "mesas redondas", a las que deberíamos llamar mejor "paneles de expertos", son espacios para el intercambio de experiencias, de conocimientos, en fin, para debatir. Pero la realidad es terca y muy diferente a esto. 

Para empezar, ya que organizas una, qué menos que invitar a 4 expertos para darle riqueza y variedad al debate. 4 sería entonces el mínimo... ¿y el máximo?

En el último mes he podido asistir a paneles de expertos de 6, 7, y 8 miembros, y en todos los casos he sacado la misma conclusión. Son demasiados.

Para el oyente, retener más de 5 experiencias es complicado. Pero lo peor es que cuando pasan de 5 no hay debate. ¡No hay tiempo!

Te lo puedo demostrar por "la cuenta de la vieja": Imagínate un panel de 5 expertos. El moderador del panel necesita su propio tiempo para las presentaciones, los turnos de palabra, los comentarios, las conclusiones (¡no puede ser un convidado de piedra!); es como un panelista más, así que ya tenemos 6. Hay que dejar tiempo para las intervenciones de los asistentes: contemos como que son "el séptimo panelista". Una sesión típica dura una hora y media, que son 90 minutos (más se hace interminable). Dejando un mínimo margen para retrasos, los habituales estragos del duendecillo de los audiovisuales, cambios de ponentes entre sesiones, etc., nos quedan más o menos 10 minutos por panelista. ¡Qué menos!

No me parece razonable invitar a un experto de cierto prestigio a participar en un panel para que tenga que hablar 5 minutos a toda prisa, no pueda rebatir a sus contertulios, no reciba preguntas de sus oyentes y se vuelva a su lugar de origen estresado y con mal sabor de boca.

Y si te toca de oyente, ¡para qué te cuento! Algunas experiencias rayan la tortura psicológica.

Así que te lo digo con conocimiento de causa: 5 son compañía, 6 ya son multitud. 

Networking

¡Cómo me gusta el networking! Pues no, Rosa, no conozco una palabra en español que quiera decir lo mismo, hija. Tenemos una lengua riquísima y a veces se queda corta.
El networking es eso que hacemos tomando un café y unas pastas a la salida de las conferencias y mesas redondas. Y también es lo que hacemos cuando contactamos con gente en LinkedIn. ¡Qué bueno es para los que trabajamos por libre! Pero vaya, también para los que trabajan en nómina.
Al principio te hinchas a repartir tarjetas y a que te presenten gente. O sea, creas tu red para que te conozcan, y todos los contactos te parecen pocos. Pero ¡ay! llega un momento en que empiezan a buscarte a ti. Y te piden contactar en Facebook, en LinkedIn, en Twitter... ¡Tengo 55 seguidores en Twitter y casi no tuiteo! ¿Qué pensarán de mí? ¿Qué esperarán que les cuente?
Llegas a un punto en que o gestionas tu red de contactos o tu red te fagocita. Y con lo desordenada que soy yo esto supone un reto importante.
¿Y qué me dices de acordarte de las caras y los nombres de la gente cuando te los encuentras? Es que te tienes que acordar de la cara, del nombre, de la organización en la que está, de lo que te contó la última vez, de eso que te pidió y tienes pendiente, del problema que tenía (¿se habrá resuelto?)... ¡y casar todo eso en unos segundos!
Ya sabes que soy muy fisonomista. Cara que veo, cara que se me queda. Pero los nombres me fallan con frecuencia, y juntar cara y nombre no siempre es fácil. Te confieso un secreto: la blackberry ayuda, sobre todo cuando tengo a la gente en mi directorio con sus datos y su foto. ;-)
Pero ya te digo, esto del networking es de lo que más me gusta de mi trabajo. Cuando trabajaba en una empresa mi universo profesional se limitaba a los compañeros, algunos proveedores y poco más. Emprender mi propia aventura profesional en solitario me puso un gran reto por delante: crear mi propia red de contactos, personalizada y tematizada.
¡Y vaya reto! Apasionante, a veces agotador y siempre gratificante.